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O TRABALHO EM EQUIPE

29/04/2006

      Eu tenho andado muito por aí e observado que

fazer com que um grupo de pessoas trabalhem em determinada atividade para que todos possam atingir um objetivo comum é desafio enfrentado não só em organizações como os Rotarys como também nas associações e nas empresas, inclusive na empresa do próprio rotariano.

Ao longo da minha atução profissional, como engenheiro, eu tive a oportunidade de estudar e aplicar inúmeras metodologias no Trabalho em Equipe, desde o trabalho de uma pequena equipe de 8 profisssionais (pedreiro, servente, encanador, eletricista, telhadista, azulejista, pintor e marceneiro) envolvidos na construção de uma simples casa e até em obras de grande evergadura com a aprticipação direta de 70.000 profissionais como o projeto e construção da Usina Hidroelétrica de Tucurui e seu Sistema de Transmissão Associado.

Preparei o presente texto a título de contribuição para o grupo GEROI para que membros interessados tenham um roteiro detalhado para preparar pessoas, organizar equipes e fazer o planejamento de projetos, simples ou complexos, seja no âmbito do Rotary como também dentro da sua empresa.

Aproveitem!

 

1 - A NECESSIDADE GREGÁRIA:

 

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O ser humano tem uma necessidade natural de viver em bando.

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Enquanto que filhotes de certos animais como éguas e corsas saem saltitando alguns minutos após o seu nascimento, o filhote do ser humano necessita de proteção e atenção especiais durante muitos anos.

Ao nascer, o ser humano não sabe falar, nem andar e nem mesmo comer. Tais atividades, imprescindíveis para uma vida salutar, ele vai aprender ao longo de muitos anos.

Em todas as suas ações, o ser humano descobre que muitas delas é mais fácil de fazer quando se está associado a outras pessoas.

Daí o lema: A UNIÃO FAZ A FORÇA.

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Isso é empregado em atividades muito simples como enfrentar o frio ou quando se deseja derrubar uma caça.

Até pessoas extremamente egoistas e egocêntricas precisam de um grupo (público) para admirá-la e elogiá-la.

A qualquer conjunto de pessoas que se reunem para qualquer fim, denominados GRUPO.

Quando o grupo não possui qualquer tipo de organização interna, classificamos de BANDO.

Vejamos quais são os tipos mais usuais de GRUPOS ORGANIZADOS.

 

2 - OS GRUPOS ORGANIZADOS:

Encontramos diversas formas de se organizqar um grupo de pessoas.

Dependendo da finalidade da formação do grupo, o mesmo pode receber nome específico como nos exemplos a seguir:

eq1.JPG (19018 bytes) CONDOMÍNIO = Gruipo de pessoas unidas para racionaliar bens de uso comum
eq2.JPG (21137 bytes) TIME = Grupo de pessoas unidas para enfrentar outro grupo, para ver qual é o melhor.
eq3.JPG (15463 bytes) FÁBRICA = Grupo de pessoas unidas para confeccionar produtos.
eq4.JPG (15291 bytes) GEROI = Grupo de pessoas unidas pela Internet para estudar o Rotary e discutir temas relacionados à liderança.
eq5.JPG (17149 bytes) ENGENHARIA = Grupo de pessoas especializadas que desenvolvem um projeto de máquina, intalação ou edificação.
eq6.JPG (19341 bytes) CONSTRUTORES = Grupo de pessoas especializadas que constroem edifícios.
eq7.JPG (15503 bytes) TRIPULAÇÃO Grupo de pessoas encarregadas de realizar as atividades a bordo de uma nave.

Você mesmo poderá constatar este fato em centenas de outros exemplos.

O ser humano tem uma necessidade natural de viver em bando.

 

3 - A ESTRUTURA INTERNA DE UM GRUPO ORGANIZADO:

O que diferencia um BANDO de uma EQUIPE é que o bando não possui nenhum tipo de estrutura organizacional, enquanto que a equipe possui uma determinada estrutura organizacional apropriada para permitir que o grupo atinja os objetivos almejados.

Em geral, as estruturas organizacionais estão relacionadas à estrutura do poder dentro do grupo. Algumas pessoas (escolhidas ou não ) necessitam dispor de um poder maior que as demais para que o grupo possa se organizar em direção ao objetivo.

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Chama-se HIERARQUIA e define a estrutura de decisões do grupo.

Os diversos níveis hierárquicos são identificados por CARGOS. Existem, então, os cargos mais mais poder e cargos com menos poder. Os cargos com mais poder situam-se mais acida na pirâmide do poder e têm menos pessoas.

CARREIRA é a ascensão de um indivíduo para cargos em nível hierárquico mais elevado.

PLANO DE CARREIRA é um conjunto de regras que indicam o caminho para a ascensão do indivíduos a cargos mais elevados.

O Grupos Militares (Exercito, Marinha, Aeronáutica, Polícia Militar, Guarda Civil Metropolitana) possuem uma hierarquia própria com cargos denominados PATENTES.

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Apenas como curiosidade, eis nos nomes para cada uma das armas:

  • marechal, almirante, marechal-do-ar (preenchidos apenas em épocas excepcionais);
  • general-de-exército, almirante-de-esquadra, tenente-brigadeiro;
  • general-de-divisão, vice-almirante, major-brigadeiro;
  • general-de-brigada, contra-almirante, brigadeiro-do-ar;
  • coronel, capitão-de-mar-e-guerra, coronel-aviador;
  • tenente-coronel, capitão-de-fragata, tenente-coronel-aviador;
  • major, capitão-de-corveta, major-aviador;
  • capitão, capitão-tenente, capitão-aviador;
  • primeiro-tenente (nas três armas);
  • segundo-tenente (nas três armas);
  • aspirante-a-oficial, guarda-marinha, aspirante-a-oficial-aviador;
  • subtenente, suboficial;
  • primeiro-sargento (nas três armas);
  • segundo-sargento (nas três armas);
  • terceiro-sargento (nas três armas);
  • cabo (nas três armas);
  • soldado, marinheiro, soldado.

Nas sociedades civis, empresas e pessoas jurídicas em geral, a estrutura organizacional do grupo possuem em média 4 niveis hierárquicos. Os nomes desses cargos variam muito, mas podemos sintetizar em torno do seguinte:

  • Diretor
  • Gerente (supervisor)
  • Chefe (encarregado)
  • Executor (operador, operário, tarefeiro)

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A função dos operários é trabalhar, produzir trabalho.

O Chefe tem a visão centrada nos operários. Disciplina, aprendizado, progresso.

O Gerente olha o Chefe e os Operários, mas a sua preocupação principal está centrada no Produto. Produção, qualidade, prazos.

O Diretor olha o Chefe, os Operários e o Gerente, mas a sua preocupação está centrada no Mercado. Preço, competitividade, marketing.

 

4 - O EU E A EQUIPE:

Como fica o EU, o indivíduo, dentro disso tudo?

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O ser humano é um ente complexo que se manifesta através de estados de emoção que poderão facilitar ou dificultar o seu ralacionamento com os demais membros de uma equipe. Veja mais sobre as emoões humanas em www.ebanataw.com.br/geroi/watanabe/emocao.php

Aparentemente, tem a capacidade de aprender tudo, entretanto possui limitações, complexos, traumas e outros dificultadores.

Veja mais sobre o processo de aprendizado do ser humano em www.ebanataw.com.br/geroi/watanabe/saber.php

A despeito de todas as dificuldades, complexos, temores e inseguranças, o ser humano é formidável: prossui uma capacidade muito grande melhorar as suas competências de liderança. Veja mais sobre capacitação em liderança em www.ebanataw.com.br/capacitacao

 

5 - A ADMINISTRAÇÃO:

Já vimos, até agora que:

  1. Não basta fazer parte de um grupo, é necessário estar apto, preparado e treinado;
  2. O grupo precisa de uma estrutura organizacional para ser uma equipe.

O que mais precisamos para o bom funcionamento da equipe?

Precisamos ADMINISTRAR a equipe.

Administrar é obter resultados através do emprego do esforço de uma comunidade de pessoas.

Existem, basicamente, duas formas de se administrar.

Uma é autógena, isto é, os próprios membros da equipe desenvolvem a administração.

A outra é governista, isto é, necessita-se de uma pessoa de fora da equipe que desempenhará as funções de administrador. É alguém que não trabalha (não produz trabalho).

Como funciona o trabalho.

No trabalho individual, a pessoa desenvolve as 3 atividades seguintes:

Por exemplo: Estou com sede. Primeiro preciso pensar onde estou (em casa, na rua, no escritório) e em função do local tomar as atitudes adequadas. Tendo obtido o copo com água, então executo a tarefa, isto é, bebo a água. Em seguida (ou ao mesmo tempo em que bebo) controlo, ou seja, verifico se a quantidade tomada é suficiente para matar a sede e, se não for, providencio outro copo.

No trabalho em equipe, é possível todos da equipe realizarem todas essas etapas simultaneamente.

Entretanto, existe uma outra forma em que os membros da equipe realizam apenas as atividades executoras e não realizam nem o planejamento nem o controle, deixando estas duas atividades para uma outra pessoa especialmente inserida no grupo como administrador.

A Administração de uma equipe tem como atribuição não somente as atividades de planejamento e controle mas também estudos para racionalizar e otimizar os recursos empregados na consecução das tarefas.

Os recursos empregados, sejam eles humanos, materiais ou financeiros não são infinitos, aliás são bem finitos e seu emprego deve ser feito sem desperdícios e com muita racionalidade.

A busca das formas, alternativas, metodologias para o emprego racional dos recursos é conhecida como Pesquisa Operacional.

A Pesquisa Operacional analisa o desempenho dos recursos empregados em determinado projeto. Entende-se como PROJETO a projeção (a visuação antecipada) de uma situação futura (real) e o estudo prévio de todas as alternativas para materializá-lo e a disponibilização de soluções para os diversos problemas possíveis de serem antevisados.

Diferentemetne do que os leigos imaginam, o planejamento pensa em todas as alternativas, inclusive do fracasso total.

Os estudos desenvolvidos na pesquisa operacional empregam MODELOS sobre os quais podemos realizar simulações diversas.

São muitos os modelos disponíveis, mas para as finalidades do grupo GEROI, podemos enumerar os seguintes:

  1. Modelos de Alocação;
  2. Modelos de Estoque;
  3. Modelos de Fila;
  4. Modelos de Sequenciamento;
  5. Modelos de Rotas;
  6. Modelos de Competição e
  7. Modelos de Busca.

Vejamos, de forma expedita, cada um deles:

MODELOS DE ALOCAÇÃO:

Os RECURSOS não são infinitos. Além disso são sujeitos a falhas. Máquinas quebram, pessoas adoecem. Agendam mas não aparecem.

Uma atividade não pode deixar de ser realizada só porque aconteceu uma falha perfeitamente previsível.

Isso é importante principalmente em clubes com poucos sócios e onde há necessidade de certo companheiro assumir 2 ou mais cargos.

Os Modelos de Alocação ajudam a otimizar os recursos de tal forma que o desempenho geral do clube seja satisfatório e os sacrifícios individuais sejam repartidos "por igual" entre todos de forma a não se ter "injustiças". "Carreguei o clube sozinho".

MODELOS DE ESTOQUE:

Este modelo estuda as decisões necessárias para a determinação da quantidade de recursos e da data de reter ou liberar tais recursos.

O aumento da demanda ocasiona o aumento do preço do recurso.

O recurso pode ser pessoa, material, máquina ou dinheiro.

Um clube é um estoque de pessoas que pode/deve ser empregado para produzir/promover a melhoria da qualidade de vida das pessoas de uma comunidade.

Qual seria o potencial de realização de um determinado clube, por exemplo o teu?

Qual é o ponto ótimo do re-arranjo que o Rotary International quer/deseja/impõe que seja feito todo ano no quadro de recursos do teu clube?

MODELOS DE FILA

Recursos devem atender recursos. Máquinas devem atender pessoas. Pessoas devem atender pessoas.

Quantas pessoas devemos colocar para atender quantas pessoas? Temos problemas de Filas nas diversas ações que são desenvolvidas dentre dos clubes.

Uma delas está nos Projetos do clube. Numa campanha de saúde, por exemplo.

O outro, mais difícil de avaliar é qual dos companheiros estaria em melhores condições para assumir a Presidência do clube?

O Critério que muitos clubes utilizam que é a ordem de entrada no clube (posse) não se mostra muito producente pois pode colocar na Presidência companheiro que ainda não está suficientemente preparado, em detrimento de outro que, embora com menos tempo de clube, tem uma melhor percepção e está mais apto.

MODELOS DE SEQUENCIAMENTO:

Veja mais adiante descritivo sobre as técnicas CPM e PERT.

MODELOS DE ROTA:

Muitas vezes uma determinada meta pode ser alcançada percorrendo-se caminhos ou rotas diversas.

Cada uma dessas rotas alternativas apresenta determinadas vantagens (benefícios) e determinados sacrifícios (custos).

Os Modelos de Rota ajudam a determinar a melhor relação benefício/custo e, consequentemente, a melhor alternativa (rota).

O emprego clássico dos Modelos de Rota é feito para o caminhão de entrega de gás. Tendo que passar por determinados consumidores, qual é o melhor itinerário para gastar menos combustível ou fazê-lo no menor tempo?

MODELOS DE COMPETIÇÃO:

Abrir um novo negócio e ganhar dinheiro é empreendimento relativamente simples de se realizar. O problema surge quando o empreendimento resulta em sucesso pois na mesma hora surgem concorrentes e a quantidade de concorrentes será proporcional ao tamanhop do teu sucesso.

A grande maioria dos empreendimentos de sucesso resultam em fracasso pelo despreparo do empresário de enfrentar uma situação de sucesso.

Os clubes enfrentam semelhante concorrência pois a partir da década de 80 pipocaram ONGs em tudo quanto é lado da comunidade onde o clube atua recrutando pessoas para o trabalho voluntário.

É o permanente conflito da competição.

É necessário que compreendamos que é FINITA a quantidade de voluntários em determinada comunidade. Como dizia Richard D. King (Presidente 2001-02):  "Líderes não se encontram em profusão". Esse ser raro irá, certamente, refletir se será melhor para ele ingressar nesta ou naquela ONG e decidirá a escolha baseando-se nas facilidades que esta ou aquela entidade possa oferecer para a sua satisfação e alcance de suas expectativas.

Mos Modelos de COMPETIÇ~ÃO empregam com abundância as teorias e conceitos de MARKETING, isto é, fazem nós aprender a olhar com os olhos do mercado, os olhos do consumidor, os olhos do voluntário (potencial futuro sócio).

MODELOS DE BUSCA:

A busca é um processo extremamente geral e ocorre emtodo tipo de problema onde ocorra a aquisição.

Uma auditoria é uma busca de erros.

A exploração do petróleo é um problema de busca.

Saber o email de uma pessoa é um problema de busca.

Encontrar novos sócios em determinada comunidade é um problema de busca.

Podemos procurar um novo sócio à altura do nosso clube ou devemos adaptar (PLC) o nosso clube às condições e características da nossa comunidade?

A grande dificuldade na aplicação da pesquisa operacional reside na necessidade de conhecimento de ferramentas matermáticas de uso não-corriqueiro como a estatística, a probabilidade e a programação linear. Além disso há o emprego intensivo de técnicas especiais como a simulação de Monte Carlo onde a aleatoriedade é contida, a de Las Vegas que busca as melhorias mais significativas e nas simulações as distribuições Alfa, Beta e de Poisson.

Creio ser "apavorante" para os companheiros leigos em ADMINISTRAÇÃO ler estes trechos que falam da pesquisa operacional.

Mas, na realidade, a coisa é bem simples. Citei para abrir o caminho para que em outras oportunidades eu possa passar receitas de aplicação simples e de resultados bastante positivos.

 

Outra questão que é considerada na Administração é o modelo de aplicação de poderes.

Já não se aplica, exceto nas organizações militares, o tradicional estrutura hierárquica piramidal.

Nas empresas é largamente empregado a estrutura descentralizada ou matricial. Nela, uma parte do poder sobre as pessoas é exercida conforme a estrutura piramidal tradicional. Tais poderes referem-se à disciplina, atualização e evolução profissional.

O outro poder que resulta do estudo da qualidade, da produtividade, prazos e custos é exercido por um gerente.

ESTRUTURA TRADICIONAL:

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ESTRUTURA MATRICIAL:

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6 - COMO PLANEJAR UM TRABALHO:

Planejar é racionalizar o emprego de recursos humanos, materiais e financeiros.

Estamos permanentemente querendo aplicar menos recursos e obter mais e melhores resultados e em menor tempo.

Existem muitos métodos para se fazer essa análise.

Os mais conhecidos são o CPM e o PERT.

O MÉTODO CPM:

Abreviatura de Critical Path Method, procura relacionar as Tarefas e as formas de Dependência entre elas.

No CPM, entende-se com TAREFA o conjunto de ações conjugadas que faz parte de uma linha de produção. Representa-se a tarefa dentro de um retângulo. Por exemplo:

Colocar as cartas dentro do envelope

Entende-se com DEPENDÊNCIA a relação entre as tarefas.

Em geral, a dependência entre as tarefas é do tipo FIM-INICIO e representa-se com:

Colocar as cartas dentro dos envolopes   Levar os envolopes ao Correios

Isto singinifica que a tarefa de levar as cartas só pode ser iniciada quando terminar a tarefa de colocar as cartas dentro dos envelopes.

Há também a dependência do tipo INÍCIO-INÍCIO.

E, por incrível que pareça, existe também a dependência do tipo INICIO-FIM, isto é, o término de uma tarefa depende do início de uma outra. O que encontramos (ou deveríamos encontrar) em plantões hospitalares.

O desenho de todas as tarefas de um determinado projeto com suas interligações e a aposição das durações de cada tarefa, constitui o diagrama CPM.

Em cada tarefa, encontraremos 4 datas a saber:

  • Início mais cedo;
  • Início mais tarde;
  • Término mais cedo e
  • Término mais tarde.

Exemplo de uma rede CPM: Preparar, imprimir e enviar cartas pelo Correios.

1 3
Elaborar o texto que será enviado
1 3 3
4 4
Discutir e aprovar o texto.
4 1 4
5 6
Digitar e diagramas o texto no computador
5 2 6
1 1
Comprar papel e envelopes
6 1 6
7 7
Imprimir as cartas na impressora colorida
7 1 7
8 8
Envelopar as cartas
8 1 8
9 9
Levar as Cartas ao Correios.
9 1 9

Os números nos cantos representam, acima, o inínio mais cedo e o término mais cedo, abaixo o início mais tarde e o término mais tarde.

O número em baixo no meio representa a duração da tarefa.

Observe que a maior parte das tarefas possuem datas de início iguais tanto para o cedo para o tarde. Possuem, igualmente, datas de términos iguais. Chamam-se Tarefas Críticas, isto é, caso elas não sejem realizadas na duração prevista, haverá atrasos no tragbalho.

Por outro lado, a tarefa Comprar Papel e Envelopes possui uma diferença nas datas de início. Isso sinigifica que a tarefa pode ser iniciada no primeiro, no segundo, no terceiro .... até no sexto dia, sem que haja atravos no trabalho.

O MÉTODO PERT:

PERT significa Project Evaluation and Review Technique e é amplamente empregado em trabalhos que envolvem muitas tarefas.

Enquanto que no CPM é necessário que as tarefas tenham uma duração bem determinada, no PERT, trabalha-se com durações variáveis, podendo-se ter uma duração habitual de execução da tarefa, outra decorrente de uma estimativa otimista e uma terceira duração resultante de uma estimativa pessimista.

A grande vantagem do PERT é que é possível antever o percentual de sucesso, através do estudo da probabilidade envolvendo as três durações de cada uma das tarefas.

Isto permite a otimização da alocação dos recursos, destacando pessoas e máquinas na quantidade exata a fim de diminuir e minimizar a ociosidade em todos os setores da linha de produção.

Podemos, propositadamente trabalhar com um sucesso de 95%, oque poderá reduizir o custo de produção de um percentual bem acima desses 5% a menos.

 

7 - COMO CONTROLAR, AVALIAR E CORRIGIR:

Devemos partir do princípio de que todo e qualquer trabalho apresenta o rsico de se desviar da direção inicialmente estabelecida para a realização das tarefas.

Então é recomndável que se defina e se estabeleça pontos de controle adequados para se efetuar uma avaliação e, se necessário, uma correção de rota.

O mais difícil é a escolha de um método que seja eficaz naquele tipo de trabalho que pretendemos realizar.

Um dos métodos de controle utilizados é o do INCENTIVO. Nele, prêmios e remuneraçõpes extras são oferecidos por conta de uma produção acima do esperado.

É um método muito eficiente pois não requer a participação de um avaliador, podendo ser auto-avaliado.

Outro método é aquele baseado na tempo parado. É a medida da ociosidade e de ações para diminuí-la. Vamos diminuir as conversar, vamos diminuir as idas ao banheiro, vamos diminuir as faltas e os atrasos.

Muitos psicólogos industriais são contra o Método de Incentivos pois cheiram a chantagem emocional. É o mesmo caso de pais que educam seus filhos sempre prometendo um prêmio caso a tarefa seja executada.

Perde-se o companheirismo pois quem é "bom" não tem interesse em repartir, compartilhar a sua experiência com os outros.

Modernamente adota-se metodologias de controle baseados no diálogo e na participação democrática como o KAMBAM e o KAIZEN.

O KAMBAM, como o próprio nome diz, significa PAINEL. A Equipe de trabalho dispõe de um quadro negro onde anotam todas as resoluções tomadas. Periódicamente os membros da equipe param o trabalho e discutem qualidade e produtividade. Chegam à conclusão que o ótimo de cada um não é o ótimo da equipe. Modificam procedimentos individuais para a melhoria da produtividade e anotam os novos procedimentos no quadro negro.

O método Kambam é muito eficaz por que acomapanha as mudanças impostas pela dinâmica dos dias de hoje.

Outro método também muito empregado é o KAIZEN que como o próprio nome diz, significa melhoria contínua.

Nele, os sócios de um clube são estimulados a introduzirem a cada reunião semanal, uma melhoria sem se preocupar se a melhoria é grande ou é pequena.

A grande dificuldades na AVALIAÇÃO é saber exatamente o que vem a ser a avaliação pois é muito comum as pessoas efetuarem JULGAMENTOS e dizerem ter feito uma avaliação.

Avaliar não é dizer "gostei" ou "não gostei".

Avaliar é comparar os resultados com os parâmetros previamente fixados.

Existem fatores muito claros que influenciam negativamente na avaliação.

INFLUÊNCIAS FISIOLÓGICAS - A idade do indivíduo influencia em seus critérios de avaliação, preferindo objetivos a prazos curtos.

INFLUÊNCIAS DE TEMPERAMENTO - Alguns indiviíduos preeferem gastar o dinheiro imediatametne em conforto e lazer.

INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE - A moda, a cultura e as tradições ifluenciam negativamente.

Existem também outros tipos de influências como a Moral e a Ética. MAS.... MAS isso ficará para uma próxima oportunidade.

 

 

Veja mais sobre Capacitação em Liderança em:
Gato_42.gif (19003 bytes)
Veja mais sobre o processo de aprendizado em:
Pato_04.gif (9403 bytes)
Veja mais sobre Estados de Emoção em:
Gato_42.gif (19003 bytes)
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Esta é uma página pessoal que contém uma opinião essencialmente pessoal a cerca do tema Trabalho em Equipe.
As opiniões são, no fundo, "provocações" feitas aos nobres companheiros rotarianos e são baseadas em contatos, estudos e experiências pessoais e vale-se da liberdade proprocionada pela WEB. Ninguém é obrigado a aceitar, nem se pretende afirmar que as opiniões aqui colocadas sejam verdadeiras. Agora, se você gostou, pode imprimir, copiar e divulgar à vontade.
Roberto Massaru Watanabe é membro do Rotary Club de São Paulo - Tatuapé - EMAIL: robertowatanabe@rotary4430.org.br. Watanabe é engenheiro e como tal participou do projeto das grandes obras da engenharia nacional como a Rodovia dos Imigrantes e as hidrelétricas de Ilha Solteira, Itaipú e Tucurui. Nesses empreendimentos, adquiriu muita prática na organização e condução de grandes equipes.

RMW\GEROI\equipe.htm em 22/04/2006, atualizado em 22/05/2009 .

    RMW-25954-19/06/2018